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愛喊(han)口號nuo)墓 si),可(ke)能處境岌岌可(ke)危
作(zuo)者(zhe)︰Manfred F. R. Kets de Vries 時間︰2019/11/8 閱讀︰1305次

每家公司(si)都有自己的“文(wen)化”——即一(yi)系列符合公司(si)利益的價值觀和行為(wei)規範。企業文(wen)化會影響員工的工作(zuo)方式,健康向上的企業文(wen)化有助(zhu)于吸引並留(liu)存(cun)積極進(jin)取(qu)的員工,激勵他們(men)朝著共同目標前進(jin),實(shi)現企業的可(ke)sha)中xu)經營。

但是,那qie)┬栽復(fu) 傻墓彩shi)dui)惺被崳wu)入歧途,變(bian)得岌岌可(ke)危。無論領導者(zhe)是否有意為(wei)之,原本健康的企業文(wen)化很容易轉變(bian)成對企業的盲目崇拜。

當下許多(duo)備(bei)受贊譽(yu)的公司(si)都在這一(yi)邊緣(yuan)徘(pai)徊(huai),例如隻huai)pple)、特(te)斯拉(Tesla)、美(mei)捷步(Zappos)、西南航空(Southwest Airlines)、諾(nuo)德斯特(te)龍(Nordstrom)和哈雷戴維森(Harley Davidson)。它(ta)們(men)在客戶中培養起了一(yi)批狂熱的追隨者(zhe),並且逐漸開始(shi)鼓勵員工的崇拜行為(wei)。

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企業崇拜的界定(ding)取(qu)決于對員工思維和行為(wei)的控制程度qu)4誘釁縛 shi),企業開始(shi)篩選(xuan)“適合”的員工。一(yi)旦入職,入職流程和激勵機制無一(yi)huai)輝誶炕 yi)致性。這影響著員工溝通、決策、互評的方式以及對于雇(gu)用、晉升和解雇(gu)的決策。在這樣的氛圍中,集(ji)體思維盛行,個人(ren)主義(yi)被抑制。

一(yi)些公司(si)甚至宣(xuan)揚(yang)將職場(chang)定(ding)位(wei)成家庭和社區(qu)的替(ti)代品,有意或無意地將員工與其他支撐體系隔離開來。它(ta)們(men)鼓勵員工將生活重心放在工作(zuo)上,導致他們(men)幾乎沒有時間度假或進(jin)行其他休閑(xian)娛樂zhi)畽 /span>

如何(he)分辨一(yi)個公司(si)的企業文(wen)化是否具(ju)有盲目崇拜色彩?語言是一(yi)大線索。企業崇拜通常會創(chuang)建自己的術語來增強歸屬(shu)感(gan)。例如,在迪士(shi)尼,員工是“演員”,“顧客”是“觀眾”,游樂園就(jiu)相(xiang)當于“舞台”;當景點(dian)出(chu)了故障,就(jiu)使用代碼(ma)“101”。

特(te)定(ding)儀式是另一(yi)項(xiang)預警信號(但並非絕對)。多(duo)年(nian)前我與IBM合作(zuo)時,得到了一(yi)本歌(ge)曲集(ji),其中充滿了對首任(ren)CEO Thomas Watson Sr的贊美(mei),甚至將其稱(chen)為(wei)神(shen)一(yi)樣的傳奇人(ren)物(wu)。在美(mei)國零售巨頭沃爾瑪,公司(si)口號仍然是交易中必不可(ke)少(shao)的一(yi)huai)健/span>

雖(sui)然這些儀式在美(mei)國或歐(ou)洲人(ren)看來ci)坪跤行└guo)時,但它(ta)們(men)仍然是qie)磯duo)亞洲公司(si)的特(te)色。雅馬哈(Yamaha Motors)公司(si)的員工還(huai)在歌(ge)唱(chang)創(chuang)作(zuo)于1980年(nian)的企業之歌(ge);在精密儀器制造商(shang)堀場(chang)(Horiba)的生產車間里,員工愉快地唱(chang)著“Joy&Fun”;而在日本九(jiu)州旅客鐵道(dao)株式會社的午餐時間,也(ye)播放著社歌(ge)“Romantic Railways”。

最(zui)近,我ye)can)加了美(mei)國某領先科(ke)技公司(si)的周聚會。我發現zhi)嶸獻?橄   chang)時大家紛紛歡呼,後來我ye)帕私獾秸饈潛曜嫉囊際交逗簦喝ren)們(men)高(gao)呼公司(si)名稱(chen),並重復(fu)三次。之後,邀(yao)請我的CEO頒發了每周服務(wu)獎,每位(wei)獲獎者(zhe)都得到了震耳欲(yu)聾的掌聲。

我感(gan)覺(jue)好像在參(can)加福音復(fu)興會。頒獎儀式結束後是燒烤活動,幾乎沒有人(ren)缺席,並且都統一(yi)穿(chuan)著(和CEO一(yi)樣的)黑色和灰yi) 路/span>

在場(chang)員工所(suo)表(biao)現出(chu)的熱忱令(ling)我印(yin)象(xiang)深(shen)刻,但是在采(cai)訪(fang)了多(duo)名高(gao)管和員工後,我開始(shi)感(gan)到疑(yi)惑。後來我ye)琶ming)白,這是因為(wei)員工在工作(zuo)之外幾乎沒有什麼ci)餃ren)生活,許多(duo)人(ren)正面臨著ou)志踴蚶牖欏Ryi)位(wei)高(gao)管說(shuo)他回(hui)家只(zhi)是為(wei)了換衣服,寧願在公司(si)的健身中心鍛煉也(ye)不願意在家里呆著。在這種情(qing)況下,這種每周聚會就(jiu)更多(duo)了幾分危險的色彩。

當公司(si)出(chu)現過(guo)多(duo)鼓舞士(shi)ke)難萁病 曖鎩?te)有行話、廣播、視頻、激勵性yuan)耐哦dui)建設活動和歌(ge)唱(chang)活動時,管理者(zhe)心中就(jiu)要亮起紅燈了。只(zhi)要員工有可(ke)能因表(biao)達自己的想法(fa)或感(gan)受而受到排擠fei)保 霉 si)便已(yi)誤(wu)入崇拜歧途。這最(zui)終將給企業帶來危機。崇拜所(suo)致的思維僵化扼殺了創(chuang)新,從而令(ling)公司(si)的未來岌岌可(ke)危。

因此(ci),如果你是一(yi)名高(gao)層管理者(zhe),應當時時留(liu)意自己的企業文(wen)化是不是已(yi)經出(chu)現了心理脅迫的跡象(xiang)。問問自己︰員工是因為(wei)了解並認同公司(si)的願景而相(xiang)信它(ta),還(huai)是僅僅因為(wei)認為(wei)這樣做是對yuan)模抗 si)是否鼓勵員工有自己的生活?最(zui)重要的是,公司(si)是否鼓勵個性yuan)拇cun)在,鼓勵能帶來突破的創(chuang)新行為(wei)?

優秀(xiu)的領導力是能夠(gou)釋(shi)放追隨者(zhe)的潛力,使其發揮出(chu)最(zui)大的潛能,而不是建立(li)一(yi)種奴役式的企業文(wen)化。

這就(jiu)要求各(ge)級管理者(zhe)鼓勵批判性思維、獎勵明(ming)智的評斷、重視個性、展示真實(shi)自我,並充分挖(wa)掘員工的獨(du)特(te)優勢(shi)和才能。當然,達成共識(shi)很重要——而偉大的文(wen)化包括從過(guo)去學習經驗,在核心價值觀上達成一(yi)致,員工應當既會互相(xiang)稱(chen)贊又能互相(xiang)挑(tao)戰,願意公開交流,休閑(xian)放松,並能夠(gou)以團隊(dui)形式工作(zuo)。

但積極的辯論也(ye)不可(ke)少(shao),大家可(ke)以就(jiu)某些價值觀和規範發表(biao)不同意見。當某種企業文(wen)化拒絕接受多(duo)樣性和異議時,它(ta)就(jiu)會變(bian)成一(yi)種盲目崇拜。

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