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外企用人(ren)七(qi)個原則(ze)
作者︰ 時間︰2019/5/15 閱讀︰2092次(ci)


企業(ye)之間的(de)差距從根本(ben)上說是用人(ren)的(de)差距。關于用人(ren),從來(lai)就不存在什麼一(yi)貫的(de)準則(ze),但國外優(you)秀的(de)企業(ye)領(ling)導者大都會(hui)遵循(xun)以下一(yi)些共同(tong)的(de)原則(ze)︰

原則(ze)一(yi)︰用人(ren)惟才。

三(san)星集團(tuan)老板李(li)秉(bing)哲一(yi)直堅持“人(ren)才第一(yi)”的(de)經營理念。為選(xuan)優(you)淘劣,李(li)秉(bing)哲首先實行了公開采用社員制度,從而排除了學緣(yuan)、血緣(yuan)、地緣(yuan)關系,擺(bai)脫了論(lun)資排輩的(de)弊端。實行能力主(zhu)義的(de)原則(ze),是三(san)星人(ren)事(shi)管理的(de)一(yi)個突出特點之一(yi)。

原則(ze)二︰能力重于學歷。

微軟的(de)人(ren)事(shi)變動(dong)極為頻繁bao) 蛭 ?淼de)用人(ren)制度和招聘原則(ze)不惟學歷資歷和老本(ben),而是“誰(shui)比我更聰明”。通用電氣(qi)公司(GE)總裁杰(jie)克•韋爾(er)奇說︰“通用”擁有(you)的(de)是知識(shi)界的(de)精(jing)英(ying)人(ren)物,年輕人(ren)在“通用”可以獲得很多機會(hui),根本(ben)不需(xu)要論(lun)學歷和論(lun)資排輩。“通用”有(you)許多30剛(gang)出頭的(de)經理人(ren),他們中(zhong)的(de)大部分則(ze)在美(mei)國以外的(de)國家受教育,在提升為高級經理人(ren)員之前,他們至(zhi)少在“通用”的(de)兩個分公司工作過。有(you)“ 谷常(chang)青樹”美(mei)稱(chen)的(de)惠普公司在這(zhe)方面是一(yi)個包(bao)容性很強的(de)公司,它只問你(ni)能為公司做什麼,而不是強調你(ni)從哪里(li)畢(bi)業(ye)。

原則(ze)三(san)︰嘸度ren)才選(xuan)拔內部kang)畔(pan)”

變革與人(ren)才來(lai)源(yuan)並不存在直接的(de)相關性。韋爾(er)奇被稱(chen)為“我們這(zhe)個時代一(yi)流的(de)改革大師”bao) 芯jiu)生(sheng)畢(bi)業(ye)後一(yi)直都在通用電氣(qi)公司工作。事(shi)實上,通用電氣(qi)公司的(de)歷任總裁個個都被稱(chen)為他們那個時代的(de)“變革大師”bao) 敲揮you)一(yi)個是從通用電氣(qi)公司外部招聘的(de)。

原則(ze)四︰注重發揮人(ren)才的(de)長處。

北歐聯航的(de)卡(ka)爾(er)森,因為好出風頭,許多董事(shi)不喜(xi)歡他,但他們還是願意選(xuan)他當總經理;德國大眾(zhong)公司的(de)皮埃切,專橫跋扈,但這(zhe)同(tong)樣無礙于他繼續做大眾(zhong)公司的(de)領(ling)路人(ren)。

原則(ze)五︰適才原則(ze)。

杰(jie)克•韋爾(er)奇曾(zeng)經說過,如(ru)果(guo)一(yi)個等級C的(de)人(ren),被你(ni)選(xuan)拔到(dao)等級B(更高一(yi)級)的(de)崗位上來(lai),那不是一(yi)個正(zheng)確(que)的(de)決(jue)定,即使你(ni)經過培養,使他能夠勝(sheng)任等級B的(de)工作,也不過是錯(cuo)上加錯(cuo)。他應該留(liu)在他干(gan)得很好的(de)崗位上,提拔他浪費他的(de)時間,也浪費你(ni)的(de)時間。你(ni)需(xu)要做的(de)是選(xuan)擇一(yi)個其自身能力處于等級B的(de)人(ren),讓他直接到(dao)位開展工作。當然,人(ren)的(de)能力等級是發展變化的(de),既不能揠苗助長,也不能用一(yi)成不變的(de)眼光(guang)看人(ren)。

原則(ze)六(liu)︰實行“特崗特薪”賞罰分明的(de)原則(ze)。

為了保(bao)持團(tuan)隊(dui)的(de)穩定性,留(liu)住(zhu)精(jing)英(ying)人(ren)才,甲骨文公司jiu)晌wei)不惜工本(ben),給他們提供了首選(xuan)和多選(xuan)股票(piao)的(de)特權(quan)。

IBM在獎勵優(you)秀員工時bao) 竊諑男凶約核suo)稱(chen)的(de)“an)嘸ㄐ 幕 薄BM實行“an)鋈ren)業(ye)務承諾計劃”bao) BM每(mei)個員工工資的(de)漲幅,都有(you)一(yi)個關鍵的(de)參考(kao)指標,這(zhe)就是個人(ren)業(ye)務承諾計劃。制定承諾計劃是一(yi)個互動(dong)的(de)過程(cheng),員工和他的(de)直屬經理坐下來(lai)共同(tong)商討(tao),立(li)下一(yi)紙一(yi)年期的(de)軍令(ling)狀。經理非(fei)常(chang)清楚(chu)手下員工一(yi)年的(de)工作目標及重點,員工自己自然也要努力執行計劃。到(dao)了年終(zhong),直屬經理會(hui)在員工立(li)下的(de)軍令(ling)狀上打分。當然,直屬經理也有(you)自己的(de)個人(ren)業(ye)務承諾計劃,上一(yi)級的(de)經理會(hui)給他打分,層層“承包(bao)”bao) shui)也不能搞特殊。IBM的(de)每(mei)一(yi)個經理都掌握了一(yi)定範圍的(de)打分權(quan)力,可以分配他所(suo)領(ling)導團(tuan)體(ti)的(de)工資增(zeng)長額度,有(you)權(quan)力決(jue)定將額度如(ru)何(he)分給手下的(de)員工。

原則(ze)七(qi)︰交流原則(ze)。

為了讓員工保(bao)持最(zui)佳的(de)工作狀態,英(ying)特爾(er)公司經常(chang)讓員工調換工作。公司的(de)67萬名員工中(zhong),每(mei)年約有(you)10%在公司內部進行工作調換。這(zhe)個作法讓“英(ying)特爾(er)”的(de)組織保(bao)持一(yi)種zhi)鞫dong)狀態。因為公司一(yi)直在超速運行,它的(de)產品(pin)開發升級僅(jin)有(you)6個月。每(mei)一(yi)個身處其中(zhong)的(de)人(ren)也要求有(you)極強的(de)適應力,如(ru)果(guo)做不到(dao)這(zhe)一(yi)點就無法在公司里(li)生(sheng)存。為了讓新手更快地適應高速運轉的(de)工作環境chang) 壩ying)特爾(er)”有(you)一(yi)系列的(de)程(cheng)序,幫助新人(ren)共同(tong)熟悉公司的(de)日常(chang)運作,掌握當今科技發展的(de)方向(xiang)。通用電氣(qi)公司董事(shi)長杰(jie)克•韋爾(er)奇說︰“你(ni)必須每(mei)天證明你(ni)自己。”在通用電氣(qi)公司,你(ni)從哪里(li)來(lai)、在哪個學校上的(de)學或者生(sheng)在哪個國家都不重要。為了讓新來(lai)者熟悉這(zhe)種快節奏的(de)環境chang)  揪儺懈髦幀奧至(zhi)鰲奔隻  美(mei)醋願韃棵諾de)員工在一(yi)起集中(zhong)研究(jiu)提高技術。

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